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¿Cómo evitar tropezar dos veces con la misma piedra?
18 Oct, 2007 - 09:21:00
En ocasiones, me da la sensación que no aprendemos lo suficiente, y volvemos a tropezar con la misma piedra.

             

 

 

¿Cómo evitar tropezar dos veces con la misma piedra?

En ocasiones, me da la sensación que no aprendemos lo suficiente, y volvemos a tropezar con la misma piedra.

Por: Alberto Valencia
Winred.com

En el campo de la Consultoría Estratégica, se está creando una disciplina entorno al Knowledge Management que tiende a conocerse por Gestión del Conocimiento, fundamentalmente viene definida por acciones de clasificación y almacenamiento de casos de Best Practices, que luego son utilizados para alimentar procesos de Benchmarking, en la búsqueda de soluciones.

Esta transferencia de conocimientos, que ha sido muy extendida en la década de los 90 y los 00, comienza a encontrar detractores a medida que se comienza a extender la idea de que este tipo de transferencias de conocimientos, suelen generar más fallos que soluciones en la resolución de retos empresariales. Como alternativa se presenta la interpretación del Knowledge Management más que como gestión de soluciones creadas para otras organizaciones, como Gobierno del Conocimiento para aprender a aprender a crear las soluciones a medida de nuestros problemas. Esto es aprender a crear soluciones y orientarlas donde realmente la organización lo necesita.

En ocasiones, me da la sensación que no aprendemos lo suficiente, y volvemos a tropezar con la misma piedra. Con relativa frecuencia oigo hablar a colegas y otros profesionales que han visto como tal empresa de la competencia (o no), están poniendo en práctica un nuevo producto o servicio para mejorar tal negocio.

Rápidamente se buscan profesionales que sean capaces de copiarles y liderar ese proyecto, con el fin de igualarse a ellos.

En algunos Master de Escuelas de Negocio muy prestigiosas, la utilización del estudio de 'el caso', se utiliza para documentar con mayor o menor acierto una estrategia de negocio. Lo cierto es que en muchos de estos estudios, la teoría del 'copy and paste' parece una fuente de sabiduría inagotable para lo que se viene a denominar 'Consultoría Estratégica' y también una modalidad del Knowledge Management, que se tiende a conocer como “Gestión del Conocimiento”.

El fracaso de este modelo, quedó constatado a finales de los 90 y principios del 2000, y ahora comenzamos a ser consciente de ello (M. Porter 2001). Casos tan relevantes como el del mundo CRM, representado por Siebel o el de los ERPs como el de SAP, son un claro ejemplo. Son muy pocas las empresas que habiendo instalado un CRM o ERP, logran utilizar de forma real más de un 10% de su funcionalidad, y menos del 95% de su potencialidad. Para poder demostrar esto es tan sencillo como analizar los datos de las tablas de sus BB.DD. muchas de ellas están despobladas o contienen datos incongruentes, como respuesta a medidas orientadas a una utilización desorganizada y sin criterios normalizados. (Antonio Casals, 2003).

Y esto ¿por qué?, la utilización de modelos de éxito o best practices generalmente implican una transferencia de Conocimiento, que ha sido creado para un plan estratégico, en un momento dado, para un contexto determinado, en un sector específico, y más concretamente personalizado para una empresa líder. Podríamos compararlo con una prótesis dental, se hace para cada persona y es poco recomendable intercambiársela.

Muchos de los intentos por copiar estas estrategias, en lo que se conoce como técnicas o procesos de Benchmarking, llegan a simplificarse de tal manera, que solo se termina por ver un proceso, un diseño, un procedimiento, o simplemente una política empresarial con una filosofía rompedora (la punta del iceberg).

Lo que no se ve, quizás porque es demasiado complejo, es como ese detalle (punta del iceberg),encaja como un guante hecho a medida, en el plan estratégico de una determinada empresa. Muchas empresas que han querido buscar estos atajos, han visto como han terminados en importantes fiascos financieros.

Es quizás aquí es donde cabe explicar, una vez más, la diferencia existente en Gestionar el Conocimiento (idea de documentar/COPIAR, clasificar y recuperar) y Gobernar el Conocimiento (CREAR, orientar y dirigir).

Creo que para documentar con mayor rigor este argumento, es necesario poner un ejemplo: El caso de Benetton vs INDITEX.

La prestigiosa empresa de moda de Milán, Benetton, empezó con unos pocos establecimientos propios y el resto en el formato de franquicia. La marca y el negocio, rápidamente se extendió por numerosos países (más de 7000 tiendas franquiciadas, en 120 países- Echos 1993), como una marca que proyecta al mercado una filosofía de la moda juvenil, desenfadado, rebelde, no convencional, ni sujeta a estereotipos. Como dice el propio Luciano Benetton, nuestra imagen no busca la polémica, sino una ideología a la que siempre hemos sido fiel (fuente: Paula Izquierdo – Diario El Mundo).

Desde el primer y con unas señas propias muy diferentes a las existentes en aquella época. Asociado a un estilo muy marcado de moda que generaba una demanda fiel asociada a una imagen de Modernidad y Calidad. Facturaba 1.700 millones de dólares, en 1993 (Wall Street Journal Europe 1,6,93).

A medida que crecía y extendía su red de tiendas en los locales más prestigiosos de todo el mundo, se le planteaba un nuevo reto: más tiendas supone un incremento de la producción, de abastecimientos de nuevos mercados y se debe mantener siempre la fidelidad y Calidad a los diseños de cada colección.

En la década de los 80, culminó un plan estratégico que marcaría el futuro de esta compañía hasta la década de los 90.

Aún a riesgo de simplificarlo en exceso se podría resumir en cuatro las claves del éxito de Benetton:

a) Descentralización: del proceso de manufacturas bajo la supervisión directa de Benetton.

b) Distribución: Un concepto nuevo muy eficiente entorno a un almacén central automatizado.

c) Análisis de Datos: La planificación.

d) El Capital Humano de su Red Comercial.
Fuente: Alfons Cornella 1994.

Este plan estratégico se vio reforzado por el desarrollo de una herramienta informática que contribuyó al gran éxito de esta empresa durante los 80s, y mediados de los 90. El Robostore 2000, era una aplicación informática que permitía conocer en tiempo casi real, a la Matriz en Milán, los resultados de las ventas de las 2 primeras semanas de lanzamientos de todas sus campañas de temporada. A través de los códigos de barras, de todas las prendas que se vendían, se podía conocer las preferencias locales de sus campañas (las tallas, los colores y los modelos que más se iban a vender en una ciudad, o país). De esta forma se garantizaba a los franquiciados que el material que iban a comprar, se iba a vender en un 95%, y el resto se podía vender entre tiendas de una misma ciudad, garantizando una buena inversión y negocio.

Pero no solo se quedaba ahí, Benetton había sido de los primeros en llevar sus plantas de confección a Asia, logrando una mano de obra barata e intensiva. Las prendas que se hacían en Asia, iban todas en un mismo color crema, lo que desde Milán denominaban “in greggio”. Esto es, toda la producción era en un mismo color, de esta forma se evitaban el riesgo de tener que calcular los colores que más éxito iban a tener por temporada y por país, ya que estos solian cambiar. El reto lo resolvió a través de un moderno sistema de tintado de las prendas por inmersión. De esta forma a medida que los datos iban llegando a la central en Milán, esta iba tintando las prendas según iba a ser la demanda estimada. Una estrategia muy acertada para su mercado, en esa época.

Sería curioso conocer la opinión Amancio Ortega sobre esta estrategia, cuando comenzó con el Proyecto de Zara. Las diferencias de partida entre Zara vs Benetton, eran significativas:

a) Mientras Benetton apostaba por la Calidad del estilo de sus diseños y materiales. Zara apostaba por el diseño, su argumento era bien claro 'para que comprarte una prenda que te cuesta 90 euros, y te va a durar 7 años, si el año que viene no va a estar de moda y no te la vas a poner. No es mejor tener algo a la moda, que te dure uno o dos años y que pagues por ello solo 20 ó 30 euros'. De esta forma surge un nuevo concepto de moda “one use-fashion”.

b) Mientras que Benetton usaba los códigos de barra de las prendas que vendía durante las dos primeras semanas para analizar cuál iba a ser se demanda efectiva. Zara desarrollo el papel de los cazadores de tendencias, profesionales que estaban ubicados en las principales ciudades, donde la se podía detectar diseños de prendas que marcaban tendencia. Su misión era patronarlos y mandarlos a la cadena de producción, para tenerlos en menos de un mes en las tiendas.

c) La idea de Benetton de ser fiel a su estilo, y la limitación que se había realizado al diseñar las tiendas como establecimientos pequeños y orientados para un target muy marcado, se encontraron de frente con las estrategias rompedoras de la española Zara y la sueca H&M, que con establecimientos mucho mayores y con una diversidad de estilos y complementos, lograban una mayor cuota de mercado desplazando a la italiana.

d) Quizás otro elemento que también marca importantes diferencias, son las estrategias utilizadas en el campo del Marketing, y la Publicidad. La prestigiosa marca de Milán contó con la inestimable ayuda del polémico fotógrafo Oliviero Toscani por denuncias desde la polémica y el escándalo, así reclamaba la notoriedad en medios. Mientras que la española ZARA, se caracteriza por no hacer publicidad en medios.

Como conclusión, advertir del peligro que tiene considerar el Knowledge Management para copiar estrategias con el fin de pensar que así también nos llegará el éxito. No busquemos el camino más fácil, pues casi siempre nos lleva al fracaso. Aprendamos a resolver retos (Gobernar el Conocimiento), no a copiar (Gestionar el Conocimiento).

Y para terminar, que mejor que acudir a las palabras de una mujer sabia en los temas del ser humano. Decía la Beata Madre Teresa de Calcuta, 'a un necesitado, no le des un pez, enséñale a pescar'.

 

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