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Las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
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Las 5 fuerzas de PorterPublicado el 11 Ene, 2017 - 12:05:00 - Ultima actualización: 20 Oct, 2017 - 21:34:01Las 5 Fuerzas de Porter son una simple pero poderosa herramienta mercadológica que nos ayuda a entender en dónde se encuentra el poder en una situación de negocios. Esto es útil ya que nos permitirá conocer la fuerza de la posición competitiva de nuestra empresa en la actualidad, y la fuerza de nuestra posición competitiva al movernos en cierta dirección.
Por: Sven Sanchez Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Las 5 fuerzas que determinan el Poder CompetitivoEl punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Barreras de entrada para generar una ventaja competitivaPara éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le
permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con
precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y
la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar
si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que
operan globalmente.
Diferenciación del ProductoAsume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de CapitalConsidera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros
tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener
un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado
leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante
una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa
si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos
tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en
cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes
de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de DistribuciónEn la medida que los canales de distribución para un producto estén
bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los
canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su
costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política GubernamentalLas políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos
que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica
y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político
y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano
económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez
más entrelazados.
 La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través
del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta
pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo.
La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de
competencia la desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias los mercados se están volviendo más
complejos e impredecibles los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible
esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja
es meramente temporal.
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