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Las estrategias competitivas
genéricas de Porter
En 1980, Michael
E. Porter, Profesor de la Harvard Business
School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación
industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el
análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes
de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias
genéricas fueron:
- El liderazgo en costos totales bajos
- La diferenciación
- El enfoque
El liderazgo en costos
totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por
lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia,
la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos
en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de
precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una
empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como
podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del
producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar
una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar
una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e
imágen de marca), Caterpillar
(red de distribución) y Coleman
(tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción
de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
 Las
tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la
figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio
alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de
empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.
La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán
por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría
complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio
vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de línea completa.
En su obra The
Competitive Advantage of Nations
(1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de
éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir
la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando
en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo
duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.
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