La nueva competencia:
Tendencias de Sustitución
Sustitucion desde el Punto de Vista de la Demanda
Desde el punto de vista de la demanda, un mercado está conformado por la tendencia
cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas
por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por
clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicación
aunque sean fabricados con una tecnología distinta y satisfacen un conjunto distinto de
funciones del cliente, sino que incluye también a los sustitutos por uso. Para los
fabricantes de cafeteras, el café instantáneo es un sustituto por uso pues sirve para la
misma función pero de distinta manera. Sinembargo, aunque es raro, un sustituto puede
convertirse en un remplazo directo: cuando el sustituto
puede ejecutar un amplio rango de funciones. Por ejemplo un procesador de palabras es mejor que una máquina
de escribir ya que permite almacenar y manipular el texto.
cuando la sustitución
puede ser el resultado de la decisión del cliente de ejecutarla él mismo en vez de
comprarla. Por ejemplo, en vez de
contratar la cena 'gourmet' en el restaurante para atender a nuestros invitados, decidimos
elaborarla en casa. O en lugar de comprar un seguro de incendio para nuestra casa asumimos
el riesgo y nos convertimos en auto-aseguradores.
cuando el sustituto es
un producto usado, reciclado o reacondicionado. Los repuestos reconstruídos para automóviles son, por ejemplo,
toda una amenaza para la venta de repuestos nuevos.
Cuando un mercado está bien identificado nos encontramos con linderos conformados por
marcadas discontinuidades en las necesidades o beneficios buscados por el cliente y por el
grado de sustitución de los productos y servicios alternativos percibidos como
satisfactores de esas necesidades. Por ejemplo, un producto como el nylon no tiene un
mercado único sino que por el contrario tiene diferentes mercados según el uso: llantas,
alfombras, ropa interior, etc. La sustitución tiene que ver más con el propósito o
aplicación que con las características del producto, convirtiéndose de ésta manera
en el tema central al considerar alternativas.
Metodos Analiticos para
Determinar la Sustitucion por Parte del Cliente
La sustitución puede ser evaluada mediante dos métodos: el comportamental, estudiando el comportamiento de los clientes. Los
métodos comportamentales más conocidos son:
el de elasticidades
cruzadas, donde preguntamos directamente
a los clientes si dos productos son sustitutos y pertenecen por consiguiente al mismo
conjunto competitivo. Esta medición se basa en el cambio proporcional en la ventas de un
producto debido al cambio en el precio del otro producto. Por ejemplo, si una reducción
del 10% en el precio del cable aislado de cobre causó un 5% de reducción en las ventas
del cable aislado de aluminio, los dos tipos de cable podrían ser considerados
sustitutos. En la práctica estos estudios son muy difíciles de realizar, debido a que
muchos factores contribuyen al cambio en las ventas de un producto, distintas al cambio en
el precio de los productos sustitutos.
los de sustitución por
cambio de marca, que se interpretan como
probabilidades condicionales puesto que describen la probabilidad de comprar la marca A,
dado que la marca B fue la que se compró la última vez. Los consumidores están más
inclinados a cambiar entre sustitutos muy cercanos que entre sustitutos distantes. La
limitación de los métodos comportamentales es que suministran la mejor indicación de lo
que los clientes han hecho pero no necesariamente nos indican lo que podrían hacer frente
a circunstancias que cambiaron.
el perceptual, preguntándole a los clientes que definan sus
diferentes alternativas de decisión. Aqui nos enfocamos en las percepciones o
preferencias del cliente frente a un producto o marca alternativa, lo que nos da mejores
bases para establecer las tendencias futuras de competencia. El uso de éstos métodos
analíticos para identificar los linderos producto-mercado son más apropiados para
manejar un gran número de alternativas competitivas potenciales.
Los criterios usados por los clientes para sustituir podrían encontrarse simplemente
preguntándole a una muestra de clientes que indiquen el grado de sustitución entre todos
los posibles pares de productos o marcas dentro de una escala. Sinembargo, los resultados
de éstos análisis raramente son útiles debido a la ausencia de una situación real
dentro de la cual los clientes puedan hacer sus juicios. Esta es la razón por la cual
dentro de las las técnicas perceptuales están las de
sustitución por uso, las cuales se han desarrollado para mostrarnos una mejor
perspectiva de los linderos del producto-mercado. Aquí le preguntamos a los clientes que
juzguen el grado de aceptación de un número de productos potencialmente competitivos
para condiciones específicas de uso.
Este enfoque presupone que el conjunto de productos suministra una muestra razonable de
los beneficios que están siendo percibidos por los clientes y que dos situaciones de uso
son similares, si en ambas situaciones se desean beneficios similares. De ser así, un
mercado puede definirse como un conjunto de productos que son juzgados como apropiados
dentro de situaciones de uso en las que son percibidas tendencias similares de beneficios.
Con la información sobre el grado de sustitución o de similitud de las alternativas
en el conjunto escogido, es posible crear un mapa espacial del terreno competitivo donde
se ubiquen las marcas o los productos en un espacio bidimensional o tridimensional. Las
alternativas que se perciban como muy similares se localizarán muy cerca mientras las que
no lo sean se ubicarán distantes, indicándonos cuáles alternativas son similares y
cuáles son diferentes.
El siguiente Mapa de la Percepción de los clientes sobre las tiendas de cadena que
venden ropa femenina en una ciudad determinada, ilustra su utilidad.
Los clientes evaluan varias tiendas de cadena en base a dos atributos
determinantes: valor percibido y actualización de la moda. Algunos de estos almacenes y
especialmente H y T son percibidos como muy diferentes entre si y por consiguiente no son
competidores. Pero otros como A y D son competidores directos pero están en desventaja
frente a F, el cual es percibido como más a la moda y con el mejor valor percibido.
Los espacios vacíos en un mapa perceptual pueden ser oportunidades potenciales, que no
siempre podrían ser factibles o deseables para la empresa. Tal vez, una moda y valor muy
altos no son compatibles, y los almacenes en el área de peor valor percibido y atrasados
en la moda, son vulnerables y presionados fuertemente a mejorar.
Sustitucion desde el
Punto de Vista de la Oferta
Los territorios definidos desde el punto de vista de los clientes revelan tendencias de
sustitución que son percibidas como oferentes de funciones similares o muy relacionadas.
En contraste, el enfoque desde el punto de vista de la oferta comienza con todos los
competidores que posiblemente podrían atender las necesidades de un grupo de clientes.
Esto nos da un panorama diferente porque explicitamente considera la similitudes
tecnológicas, los costos relativos de producción y el cubrimiento en la distribución.
En el enfoque desde el punto de vista de la oferta nos hacemos las siguientes
preguntas:
- ¿Cuáles competidores están atendiendo clases relacionadas de productos con la misma
tecnología, procesos de fabricación, fuentes de suministro de materiales, fuerza de
ventas y canales de distribución?
- ¿Cuál es la amplitud del mercado ? Es regional, nacional o global?
- ¿A cuáles competidores debemos incluir, solamente a los que actualmente están
atendiendo el mercado o también a los competidores potenciales con capacidad de competir?
Estas preguntas son claves para comprender el costo estándar relativo de una empresa y
el grado de trasferencia de la experiencia a terrenos competitivos relacionados.
Para trazar los limites de un territorio competitivo, el enfoque desde el punto de
vista de la oferta busca hallar discontinuidades significativas en las tendencias de
costos, de necesidades de capital y márgenes, a lo largo de las dimensiones de producto y
de cliente. Estas discontinuidades crean barreras que protegen precios y utilidades del
mercado de un producto, de las actividades de los competidores que están por fuera de ese
mercado e igualmente desestimulan la entrada fácil de competidores potenciales. Cuando
los linderos se definen adecuadamente, la rentabilidad relativa de los competidores dentro
de un mercado puede ser comparada válidamente.
Cuando el terreno se define tan ampliamente como el de una industria, usualmente
presenta una definición muy diferente desde las perspectiva de la orientación hacia el
cliente. Esta podría abarcar clases de productos que están solamente ligadas entre si
por otros criterios tales como las necesidades satisfechas del cliente, la similitud entre
las funciones que ejecutan o en los métodos de producción. Por ejemplo, la industria de
helicópteros incluye tanto los militares como los comerciales, a pesar que los clientes
de cada segmento no son intercambiables. En la industria de productos empacados para el
mercado masivo, por ejemplo, la posición de costos para muchas empresas está determinada
por su experiencia en la venta y distribución a tiendas, puesto que la publicidad y la
promoción de ventas a esos mercados son actividades que representan un porción muy
significativa del costo total. Ver La Nueva Competencia:
Grupos Estratégicos.
