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REINGENIERÍA
Estamos entrando en el nuevo
siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo
XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de
administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no
son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito
a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos
especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio
significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su
radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El
objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén
fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e
ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez".
HACIA LA
REINGENIERÍA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo
de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes
tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración
muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las
necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer
exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni
crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están
impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que
para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:
clientes, competencia y cambio.
- Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de
él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con
lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación
cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en:
"O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en
parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de
mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto
a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
- Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con
un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho
mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras
comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener
la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y
hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
- El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio
también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que
moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas
con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta,
lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer
fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
¿QUE
SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los
sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos
identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos,
podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos
de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición
debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les
pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:
- Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
- Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
- Ventas: de comprador potencial a pedido.
- Despacho de pedidos: de pedido a pago.
- Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar
los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
- Extenso intercambio de información, redundancia de datos,
tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El
flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
información en cada unidad a partir de la información recibida.
- Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a
incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de
materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto
con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
- Alta relación de comprobación y control con valor
agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto
pero si afectan su costo y calidad final.
- Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo
largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el
producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se
detectó.
- Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a
una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales
a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso
inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es
el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es
necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características
del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta
hablando.
Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el
radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen
en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario
entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear
nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un
proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En
cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el
producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese
producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características
comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
- Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los
procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o
tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no
siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola
persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases
laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen
la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin
defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren
formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos,
y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un
mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la
asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
- Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica
comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que
acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical
como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor
reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
- Los pasos del proceso se ejecutan
en orden natural
Los procesos rediseñados
están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución
simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que
realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los
acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda:
Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un
proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo
anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones
logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
- Los trabajos tienen múltiples
versiones
Esto se conoce como el fin de la
estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las
situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada
versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos
especiales ni excepciones.
- El trabajo se realiza en el sitio
razonable
Gran parte del trabajo que se hace
en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y
realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del
proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los
procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el
trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.
- Se reducen las verificaciones y
los controles
Los procesos rediseñados
hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos
tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor,
pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más
equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se
tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o
examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas
rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la
dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
- La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y
con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que
requiere de conciliación.
- Un gerente de caso ofrece un solo
punto de contacto
Este personaje aparece
frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o
están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un
pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del
cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto,
el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan
las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con
ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
- Prevalecen operaciones híbridas
centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la
capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización
en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si
las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la
organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
TIPOS DE
CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
- Cambian las unidades de trabajo: de
departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se
llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne
naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
- Los oficios cambian: de tareas
simples a trabajo multidimensional
Los
trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento
del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan
exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo
lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se
vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de
las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a
hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar
un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del
trabajador.
- El papel del trabajador cambia:
de controlado a facultado
Cuando la
administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas
conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado
al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones
-fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo
y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor
de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la
clase de personas que las empresas deben contratar.
- La preparación para el oficio
cambia: de entrenamiento a educación
En un
ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan
absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua
durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
- El enfoque de medias de
desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales
es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación
tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una
oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los
datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por
sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para
la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las
compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de
tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las
empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las
compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases
principales de la remuneración.
- Cambian los criterios de ascenso:
de rendimiento a habilidad
Una bonificación
es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo
es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El
ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de
desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
- Los valores cambian: de
proteccionistas a productivos
La
reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que
los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
- Los gerentes cambian: de
supervisores a entrenadores
Cuando una
compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que
eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera
tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más
valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan
fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de
otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste
es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los
gerentes.
- Estructuras organizacionales
cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo
un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se
convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que
antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las
resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan
tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente
para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
- Los ejecutivos cambian: de
anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a
los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los
esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a
tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han
identificado los siguientes roles:
- Líder.
- Dueño o responsable del proceso.
- Equipo de reingeniería.
- Comité directivo.
- "Zar" de reingeniería.
- El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo
total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de
reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados
a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y
asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
- Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de
procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible,
asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio
que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de
la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el
proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
- Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos
dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir
ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un
proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de
los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no
lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.
- Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores
que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en
particular.
- "Zar" de la
reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos
de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas
las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los
dueños de proceso y equipos de reingeniería.
EXITO EN LA
REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito
presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus
esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el
escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores
comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
- Tratar de corregir un proceso en
lugar de cambiarlo
Aunque los procesos
existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización
se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y
empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la
mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la
reingeniería de las empresas.
- No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos
bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los
procesos en el negocio.
- No olvidarse de todo lo que no
sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de
reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de
oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo
que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de
procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere.
Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
- No hacer caso de los valores y
las creencias de los empleados
La gente
necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la
mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que
requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que
cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos
administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
- Conformarse con resultados de
poca importancia
Para lograr grandes
resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero
más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un
perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de
incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
- Abandonar el esfuerzo antes de
tiempo
No puede sorprendernos que algunas
compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma
de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a
la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la
vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la
compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
- Limitar de ante mano la
definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso
cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por
resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del
esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se
persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no
reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en
que no es ingeniería.
- Dejar que las culturas y las
actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden
inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya
orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados
trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
- Tratar de que la reingeniería se
haga de abajo para arriba
Hay dos razones
para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de
iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del
frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es
que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan
resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a
aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
- Confiar el liderazgo a una
persona que no entiende de reingeniería
El
liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero
no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que
entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse
a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los
resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas
son la comprensión y una actitud mental adecuada.
- Escatimar los recursos destinados
a la reingeniería
Una compañía no puede
alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en
su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los
empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de
reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando
que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
- Enterrar la reingeniería en
medio de la agenda corporativa
Si las
compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que
prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la
resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia
con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está
comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
- Disipar la energía en un gran
número de proyecto
La reingeniería exige
un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen
que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos
procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una
reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la
reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están
pensando en una cosa y otra.
- Tratar de rediseñar cuando el
director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas
administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá
intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de
acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los
aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados,
en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran
esfuerzo colectivo de reingeniería.
- No distinguir la reingeniería de
otros programas de mejora
Un peligro de la
reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro,
ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo
impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la
reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si
se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo
contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los
dos es superior.
- Concentrarse exclusivamente en
diseño
La reingeniería no solo es
rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia
entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas
sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la
fase ideológica a la ejecución.
- Tratar de hacer la reingeniería
sin volver a alguien desdichado
No se puede
hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un
programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta
ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos
con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo
aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
- Dar marcha atrás cuando se
encuentra resistencia
Los empleados siempre
opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes
proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el
esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito
es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer
frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
- Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y
prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12
meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso
rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará
a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de
fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de
abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común
y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea
cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
CONSIDERACIONES
ADICIONALES
-¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se
emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los
clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al
cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la
financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las
organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de
reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el
proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás
de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están
listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no
están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por
Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar
acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error
fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del
lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para
hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización,
es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar
metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las
familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de
personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la
mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de
personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la
variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los
procesos.
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