El pensamiento estratégico
en las empresas:
1970 - 2000...
En las últimas tres
décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la
desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección
estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas
que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas
perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las
tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa
contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada
uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por
las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución,
han sido :
- El estilo de
planeación, en el cual un futuro
predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).
- El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la
imaginación de lo posible (1984-1991).
- El estilo del
aprendizaje, en el cual un futuro
desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo
actual (1992-2000?).
El Estilo de
Planeación
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de
seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa
economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el
gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor independiente),
describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin límites y
en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían
conducir hacia él con piloto automático.
No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de
herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del
portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz
crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuída por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y
los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como
la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se
basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación
trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales
se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y
produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los
objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran
superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes
se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando
cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron
reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que
ocurrió a mediados de la década de los setentas.
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de administración y
el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad,
especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las herramientas de análisis
llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron empresas
incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en
su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales.
(Recuerdese que la IBM fue declarada
muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp,
Du Pont, General Motors (GM) e Intel
estaban en cuidados intensivos).
El Estilo Visionario
La década de los
ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización, por
un enfasís en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de
planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones más exitosas fueron
aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente
sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los lideres visionarios fueron la
inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se
empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales sumidas
en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior. Este estilo
creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un aliciente para
luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación,
muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le
prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan
ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta
el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Después del Lunes
Negro (19 Oct 1987), cuando las
economias, los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raiz empezaron a caer
(ese día los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares),
muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a
la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambiguedad creada
por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la
ejecución del plan corporativo.
El Estilo del Aprendizaje
En los primeros años de la
década de los noventas, surgieron nuevos lideres que sortearon exitosamente el caos que
estaba produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de
competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas
políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas
condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la
rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y
aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen
desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron
incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la
demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
- centralizar/descentralizar
- función/proceso
- controlar/delegar
- precio/calidad
- precio/servicio
- orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochentas que la gente era
un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar
a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de
innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan):
"...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más
frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitabamos
crecer y necesitabamos cambiar. Teníamos que construir el futuro músculo y nos dedicamos
sólo a quitar la grasa corporativa."
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas
fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las
condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas,
ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de
situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y
después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los
del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la
virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard,
Chrysler, EDS, FedEx e Intel,
junto con el MIT, descubrieron la
importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la
Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que
debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los
problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente
incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra.
Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de
aprendices ( Peter Senge, MIT ), lo que exije desarrollar líderes de línea, que son
gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de
alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la
organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La
creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en
desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de las
capaciades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr
resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos.
Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a
lo que está ocuriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los
niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión contínua de
conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry
Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica.
La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis
económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el milagro del
crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó
bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su moneda, el baht,
del 15%; luego el virus financiero se propagó de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia
y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong Kong y China se vieron afectados
por una crisis asiática que se convirtió en un verdadero colapso. Se desdibujó el mito
del "modelo asiático". La crisis de Asia ya se propagó a América Latina. En
enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de
valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crédito del
Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dólares para ayudar a enjugar su
abultado déficit fiscal. La economía Argentina inició 1999 mostrando señales de estar
desacelerándose, vendió a los españoles por 2 mil millones de dolares el 15% de su
petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dólar mediante un tratado
monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluación de su divisa y el
contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores más
cotizados en Estados Unidos también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia
y Alemania.
Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para limitar y
prevenir cualquier recesión futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street
no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en
Francfort, Alemania. La lección es que hoy en día, el mundo tiene una economía
interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas
contemporáneos tan destacados como Jeffrey Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan
que es necesario reinventar la economía del mundo.
¿...Y qué vendrá
después?
Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las
decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la motivación y
el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real
no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrás
de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicación de la
teoría del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control
y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo
positivo de los estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no
desaparecerá. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e
interdependiente ¿cómo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez más no-lineal,
discontinuo e impredecible?
Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939 ) escribía: " ...caminante,
no hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a
abandonar esa arraigada visión newtoniana del mundo donde pensabamos que hasta cierto
punto todo lo podiamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Gibson, Handy,
Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acabó aquí y que hay ir construyendo uno
nuevo. Veamos:
Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado
sino una serie de discontinuidades".
Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender
nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que
hemos hecho".
Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el
pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son
garantía de fracaso para el mañana".
C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado
tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a
generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales
sobre cómo vamos a competir".
La guía de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filósofos
contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
- Reformular Principios
Los que guían nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal.
- Replantear la Competencia
A la luz de los cambios fundamentales que están teniendo lugar en la naturaleza de la
competencia.
- Replantear el Control y la Complejidad
Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento
e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
- Reformular el liderazgo
Viéndolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organización y de generar
capital intelectual.
- Redefinir Mercados
Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y la
revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios en la
naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación cliente-empresa.
- Redefinir el Mundo
En base a los cambios en la naturaleza de la competencia económica a nivel mundial, de la
interconexión de las economías, del potencial de China, del predominio de las grandes
redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educación y de las
habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparición de un
mundo unipolar con un poder económico, político o militar predominante, de no seguir
entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino más bien
entendiéndolos como una ecología de organismos.
¿Y cómo
llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó? Probablemente
el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las
apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes
quieren las cosas ya."
